El «apagón» de contacto físico causado por la pandemia no sólo cambió hábitos, enterró tradiciones y hasta impulsó una de las peores crisis económicas de la humanidad. También puso en duda todas las estrategias comerciales conocidas y movilizó los procesos de producción, comercialización y hasta de conformación de los equipos laborales y de seducción de clientes.

Si bien algunas empresas ya habían comenzado su transformación y migraron hacia la virtualidad más fácilmente, otras recibieron un duro golpe que les exigió una rápida reacción para afrontar la continuidad de sus operaciones.  Ante el quiebre del modelo «tradicional», los principales ejecutivos del país generaron foros de intercambio con la mira en identificar estrategias para enfrentar la postpandemia.

En marcha

LIDE Argentina, un grupo de presidentes, CEO’s y country managers de grandes compañías que conecta a ejecutivos, llevó a cabo un «Foro nacional de tecnología» para debatir sobre temáticas vinculadas a la innovación, el management 4.0 y el diseño de los nuevos modelos de negocios.

Jorge Payró, country Director de Red Hat, cita un estudio de Harvard Business que ubica a estas temáticas, a las personas y a los procesos como vitales. No obstante, casi 6 de cada diez ejecutivos consultados han puesto la lupa sobre un aspecto fundamental: la cultura empresarial.

«Es la principal razón por la cual se puede, o no, lograr un mayor éxito y más tempranamente en los procesos», indica el ejecutivo, quien llama a «revisar rápidamente lo que estamos haciendo«, con hincapié en el management, que «actúa sobre tres factores clave: los resultados del negocio, la cultura interna y la experiencia del empleado«.

Por su parte, Cao Leiguang, president at Cloud & AI BG de Huawei Argentina, asegura que una de las filosofías que marca la cultura corporativa del gigante chino es la de prepararse siempre para los peores escenarios. «Lo hacemos porque el fundador de nuestro grupo considera que la historia de los seres humanos está formada por eventos inesperados«, reconoce.

Cao Leiguang tiene, nada más y nada menos, que a 200.000 empleados a nivel global, de los cuales 80.000 son además accionistas. Revela que el edificio más alto de Huawei (en el que se encuentran sus laboratorios de investigación más avanzados) se llama 2012, en honor a la película del género catátrofe con el mismo título: «Es una forma de recordar que la historia de la humanidad está formada por las peores experiencias»,

Quizá ese sea el motivo de la apuesta de Huawei por Latinoamérica y, en especial por Argentina, donde las crisis son constantes y hasta cíclicas. «Si bien tenemos oficinas en 170 países, esta región es estratégica para la empresa, al igual que Argentina, donde ya llevamos 20 años haciendo negocios y vemos al país como el eje comercial para toda la región«, destaca Leiguang.

En este punto, asegura que tal decisión resulta consistente tanto con el potencial del mercado como con la gran calidad de los recursos humanos. A tal punto, que el centro de contabilidad del grupo, que funciona en Puerto Madero y tiene un centenar de empleados, procesa todas las facturas del holding.

Leiguang asegura además que la firma reinvierte el 15% de sus ganancias en innovación. En especial, en dispositivos que interactúan con los usuarios; con la conectividad a partir del 4G y 5G; el networking; la fibra óptica; la inteligencia artificial y la tecnología de la nube.

«Conectividad para desarrollar la nube, aplicaciones que provean servicios mas rápidos y el desarrollo de inteligencia artificial son la base para convertirnos en la plataforma de todas las plataformas«,  indica.

El poder del big data

La economía digital se basa en datos y en la posibilidad de diseñar estrategias para aprovecharlos y hasta precedir los comportamientos del consumidor. Por ejemplo:

– Uber o Cabify sabe adónde van los usuarios

– PedidosYa conoce qué comen

– Mercado Libre investiga qué compran

– Facebook o Instagram acumulan información de tipo social

«Ayudamos a las compañías a reinventarse en este nuevo mundo que presenta la pandemia. Desde la estrategia, procesos y soluciones digitales para un dogma tecnológico futuro, hasta trabajando para que la innovación se concrete», asegura Agustina Fainguersc, de Wolok.

Para la ejecutiva, la pandemia ha tenido un punto destacable: «Replantear los procesos, pensar en cómo apalancar la tecnología para resolver la problemática de manera innovadora, trabajando de modo remoto y colaborativo en un mundo globalizado que hacía de lo presencial un culto», sintetiza.

Para la líder de Wolok, el desafío es ayudar a las empresas a seguir funcionando de una forma normal y hasta reinventar sus procesos, apoyándose en la innovación. «Los bancos y el retail fueron los primeros en digitalizarse, se dieron cuenta que si no cambiaban sus negocios desaparecían y así generaron un boom de consumo apalancado en la tecnología«, destaca.

A la vez, señala que las cadenas de valor tradicionales «se rompieron» y que los procesos de venta se han reducido hasta abordar a los consumidores al estilo del entretenimiento. Antes tenía varias etapas, ahora llega de manera más directa a través del celular o la computadora, indica a modo de ejemplo.

Sin embargo, aclara que no hay que detenerse en mirar los extremos. Es decir, no cree que luego del fin del coronavirus todo regresará a la normalidad anterior, ni tampoco que todo cambió y nada volverá a ser igual.

Estima que habrá nuevos comportamientos y hábitos de consumo, otras conductas de compra y servicios digitales novedosos, si bien considera que no se romperá del todo con lo habitual. «Las cosas van a cambiar, habrá más alternativas y nuevos hábitos. Las empresas debemos empezar a pensar en los procesos de transformación, no esperar que esto suceda», recomienda.

En tanto que Hernán Forte, de Bureau Veritas, la pandemia «hizo que aquello que se planeaba a cinco años se recortara a cinco meses». Destaca que ahora la comunicación pasó a ser de dos vías, de ida y vuelta, con los clientes, lo que obliga a pensar en nuevos modelos de negocios y no sólo a eficientizar o mejorar los existentes.

Roberto Demidchuk, Chief Information Officer de Ternium, confía que el grupo productor de acero encaró la transformación tecnológica con un proceso que ya estaba en marcha: «Somos conscientes de que, más allá de la pandemia, la tecnología avanza en forma inevitable y exponencial«.

También destaca que las herramientas 4.0 permiten la convergencia de todas las tecnologías en el ámbito de la manufactura, creando una enorme posibilidad y logrando una mejora radical en performance. «No se trata de colocar a la tecnología en el centro sino como un método para impactar en el negocio, en habilitar el cambio, pero siempre centrados en lograr el beneficio en el negocio», aclara.

Empresas locales, en alerta

IDEA, entidad que agrupa a las principales empresas del país, también realizó un encuentro virtual junto con Accenture para discutir el papel de la tecnología en tiempos de Covid-19.

Ricardo Moreno, executive President & CEO de Prisma Medios de Pago, remarca que la transformación «tiene muchas aristas que confluyen ahora en lo digital, como lo es poner el foco en el cliente como antes lo era en el empleado».

«Prisma tenía la impronta de banco tradicional y arrancó la transformación acelerada para ser una compañía digital, con la ventaja de que muchos de los productos ya están orientados hacia lo digital», indica. Asegura que la primera medida que tomaron fue que «la jerarquía no es importante«.  Y añade: «Creamos grupos con objetivos de negocios comunes y capaces de tomar decisiones».

Este formato de creación de «células digitales» pone el foco en el cliente de Prisma, al punto que se implementa el «rito de flagelación«. Es decir,  que el personal sufra los mismos problemas que a veces atraviesan quienes utilizan los servicios de la empresa.

Moreno es partidario de cambiar el formato de la organización en su conjunto, pensando que los negocios no son áreas sino miniempresas. Así, las jerarquías desaparecen, los empleados tienen autonomía más allá de su rol y pasan a ser viabilizadores de lo que ocurre en su área, se empoderan y cuentan con la información correcta para tomar decisiones.

«Con el Covid-19, todo se aceleró porque esta amenaza que teníamos las empresas la veíamos lejana y ahora vino a toda velocidad», reconoce el líder de Prisma. Los consumidores se han visto forzados a reclamar la velocidad de la transformación porque comenzaron a utilizar herramientas que antes no tenían en cuenta, como una app o el mundo comercial online.

Para Moreno, se debe cambiar el foco hacia el cliente, aprender ventas y marketing digital, organizarse de manera ágil y tener en cuenta que el rol de los socios tecnológicos es clave. «Si pueden producir soluciones de mercado y dejar que las empresas nos ocupemos menos de resolver estos problemas nos podremos dedicar a lo que nos tenemos que dedicar mejor», enfatiza.

Agustina Rodi, de Tarjeta Naranja, propiedad del Grupo Financiero Galicia, coincide en que el coronavirus aceleró las tendencias de transformación que ya venían aplicando las organizaciones. «No hay dudas de que se trata de una crisis sin precedentes que impactó en todos los sectores y tomó a las empresas en diferentes puntos de partida en digitalización, teletrabajo y agilidad«, destaca.

Y añade: «Está claro que, más allá de cómo recorra cada organización esta etapa, hace falta lograr más cercanía a la distancia, contener, liderar en incertidumbre, tener agilidad de trabajo«.

La ejecutiva asegura que hay que «poner el foco en las personas, en los colaboradores», pero además pensar en «qué habilidades necesitamos para transformar las estructuras, los equipos, reconectarse con los propósitos y lograr el impacto que queremos respecto de los objetivos y desafíos».

Así, el coronavirus permitió que las firmas argentinas se pusieran a tono en la transformación digital con respecto al resto del mundo. Uno de los contados legados positivos que deja la pandemia.